“1+1>2”是所有央企合并的口号和目标。但现实是，央企合并，做大规模容易，做强做优却不一定。
事实上，央企合并在这方面有过前车之鉴。中外运长航集团就是在上一轮央企整合中由中外运和长航两家央企合并而成。国资委本寄望于作为航运板块老三、老四的中外运和长航在整合后，能够与老大中远集团和老二中海集团形成更有效的竞争。然而，事与愿违，2013年中外运长航出现百亿元巨亏，旗下的长油航运更是因为合并之后连续4年亏损，在2014年6月5日被从A股摘牌，成为央企退市第一股。在历经了六年的“并而不合”后，目前中外运长航再度走到了被重组的边缘。
民生证券研究院执行院长管清友此前就曾撰文指出，中外运长航并而不合主要有两大原因：一是合并的行政色彩浓厚，双方业务互补性不强；二是管理层和企业文化的融合矛盾重重。中外运虽在重组后的集团人事中占据主导，但管理层之间的内耗依然严重。
从这个角度来说，结合最新的几个案例，可以看出国资委乃至国务院层面是在充分反思和总结经验教训之后推动本轮央企整合的。目前，无论是南北车还是中冶、五矿的合并，都淡化了行政主导“拉郎配”的色彩，更强调市场化和自主选择。
南北车合并本质上是市场化选择下股东主导的新设合并。其并非由某一个大股东主宰完成，而是尊崇市场规律，经由南、北车公司的中小股东和其他股东通过法定程序举手表决通过，并经过“用脚投票”赞成后实现的合并。南北车合并后成立的“中国中车股份有限公司”是一个新的公司形态，有着全新的法人治理机构、战略定位、组织架构、管理体系等。另外，南北车14年前就曾是“一家”，重新合并后企业文化和管理模式的融合难度也大大降低。
再看中冶和五矿，两家不仅拥有深厚的历史渊源，企业文化上容易相互理解，而且现有业务和优势互补性强，合并后能够形成较好的协同效应，提升企业盈利能力和抗风险能力。正如中冶和五矿对外屡屡强调的：两家企业是基于互相认同走到一起的。此外，行政级别上的差异性也在客观上有利于两家企业央企合并的推进。
也就是说，市场化原则和自主选择，从合并的源头上，就为这几家央企合并后内部机制的厘清大大减少了障碍，降低了公司治理的难度，最终为真正实现“1+1>2”，做大的同时做强、做优提供了更多的可能性。而笔者也相信，这一点同样也将极大的体现在接下来还将揭晓的更多央企合并案中。